Tình huống thực chiến – Trang 20

Mới nhấtHữu ích nhấtXem nhiều

345 tình huống

Số 155Quản lý Tích hợp

V.C. Summer 2 & 3 (Nam Carolina): báo cáo Bechtel cảnh báo từ 2016, hơn 9 tỷ USD và quyết định bỏ dở năm 2017

Hai lò AP1000 V.C. Summer 2 & 3 bị chủ đầu tư bỏ dở tháng 07/2017 sau khi đã chi hơn 9 tỷ USD. Báo cáo đánh giá độc lập của Bechtel (02/2016) chỉ ra kế hoạch không phản ánh thực tế, thiết kế chưa hoàn thiện và khó thi công, quan hệ giữa các bên căng thẳng và chủ đầu tư giám sát yếu. Bài học về quản lý tích hợp và cách dùng một đánh giá độc lập.

0 0 017/01/2026

Số 119Quản lý Phạm vi

IRS CADE và CADE 2 (Mỹ): bắt đầu với 30% tờ khai đơn giản nhất, rồi mắc kẹt khi phạm vi chạm tới phần phức tạp

Từ năm 1999, Sở Thuế vụ Mỹ (IRS) xây CADE để thay hệ thống Individual Master File đã hàng chục năm tuổi. CADE xử lý được khoảng 41 triệu tờ khai đơn giản nhưng việc mở rộng sang tài khoản phức tạp bị đánh giá có thể kéo tới 2020 hoặc lâu hơn. Năm 2008 IRS đổi chiến lược sang CADE 2; năm 2021 GAO cho biết việc hoàn tất bị dời tới 2030. Bài học về chia phạm vi tăng dần.

0 0 017/01/2026

Số 48Quản lý Mua sắm

Tàu sân bay lớp Queen Elizabeth (Anh): quyết định giãn tiến độ của bên mua làm tăng 1,6 tỷ bảng và hợp đồng chi phí mục tiêu chia sẻ 50:50

Hai tàu sân bay lớp Queen Elizabeth được công bố năm 2007 với chi phí khoảng 3,9 tỷ bảng. Quyết định giãn tiến độ của Bộ Quốc phòng Anh cuối năm 2008 làm tăng thêm khoảng 1,6 tỷ bảng. Năm 2013, hợp đồng được đàm phán lại theo hình thức chi phí mục tiêu khoảng 6,2 tỷ bảng, chia sẻ phần vượt/tiết kiệm 50:50. Bài học về thay đổi do bên mua và mô hình liên minh.

0 0 016/01/2026

Quản lý Phạm vi

Trực thăng tổng thống VH-71: yêu cầu không được đánh đổi, phát triển song song sản xuất và chi phí tăng gấp đôi lên 13 tỷ USD

Để đưa trực thăng mới vào phục vụ sớm 3 năm, Hải quân Mỹ cho VH-71 vừa phát triển vừa sản xuất, với các yêu cầu hiệu năng gần như không có độ linh hoạt. Ước tính chi phí tăng từ khoảng 6,5 lên 13 tỷ USD và chương trình bị huỷ năm 2009 sau gần 3 tỷ USD đã chi. Bài học về quản lý phạm vi, đánh đổi yêu cầu và cách chương trình kế nhiệm làm khác.

0 0 013/01/2026

Số 108Quản lý Các bên liên quan

Đường ống Dakota Access và Standing Rock: tham vấn bộ lạc bản địa và cái giá của việc đổi tuyến

Đường ống dẫn dầu Dakota Access dài 1.172 dặm (3,78 tỷ USD) được chuyển tuyến từ gần Bismarck sang gần khu bảo tồn Standing Rock, vượt hồ Oahe. Bộ lạc Standing Rock Sioux phản đối vì nguồn nước, địa điểm thiêng và tham vấn chưa thỏa đáng, dẫn đến làn sóng phản đối lớn năm 2016 và kiện tụng kéo dài nhiều năm.

0 0 013/01/2026

Số 39Quản lý Tích hợp

Nike và i2 (2000–2001): hệ thống hoạch định nhu cầu làm mất khoảng 100 triệu USD doanh số

Tháng 6/2000, Nike vận hành phần mềm hoạch định nhu cầu của i2. Lỗi hệ thống khiến mẫu giày bán chạy thiếu hàng còn mẫu khác thừa; đầu năm 2001 Nike hạ dự báo lợi nhuận, cổ phiếu giảm gần 20%. Câu chuyện còn có phần hai đáng học: cách Nike phục hồi bằng triển khai theo giai đoạn và đào tạo bài bản.

0 0 010/01/2026

Số 99Quản lý Phạm vi

FoxMeyer Drug và dự án ERP: hệ thống mới xử lý 10.000 đơn mỗi đêm so với 420.000 của hệ thống cũ — yêu cầu hiệu năng không được kiểm chứng

Nhà phân phối dược phẩm doanh thu khoảng 5 tỷ USD mỗi năm mua SAP R/3 năm 1993 và tự động hoá kho, kỳ vọng giảm chi phí. Hệ thống mới chỉ xử lý khoảng 10.000 đơn mỗi đêm, so với 420.000 đơn của máy chủ cũ. Công ty phá sản năm 1996. Bài học về yêu cầu phi chức năng và Validate Scope.

0 0 007/01/2026

Số 89Quản lý Tiến độ

Đường sắt Cát Linh – Hà Đông: 12 lần lỡ hẹn và bài học về điều kiện nghiệm thu bị bỏ sót

Tuyến đường sắt đô thị đầu tiên của Việt Nam khởi công tháng 10/2011, mục tiêu ban đầu hoàn thành tháng 6/2015, nhưng sau 12 lần lỡ hẹn mới khai thác thương mại ngày 6/11/2021; tổng mức đầu tư tăng từ 552,86 lên 868 triệu USD. Phân tích vì sao hồ sơ pháp lý và đánh giá an toàn trở thành nút thắt cuối cùng của tiến độ.

0 0 004/01/2026

Số 309Quản lý Tích hợp

Robodebt (Úc): tự động hoá đòi nợ an sinh xã hội khi ý kiến pháp lý bất lợi bị gác lại và khoản dàn xếp 1,872 tỷ đô la

Để đạt mục tiêu tiết kiệm ngân sách, cơ quan an sinh Úc thay quy trình đối chiếu thu nhập thủ công bằng hệ thống tự động "bình quân hoá" thu nhập năm từ dữ liệu thuế để phát hành thông báo nợ. Ý kiến pháp lý bất lợi không được đưa vào quyết định, cảnh báo của Thanh tra bị xem nhẹ. Năm 2019 toà tuyên phương pháp này trái luật. Bài học về quản lý tích hợp: điều lệ dự án, giả định và kiểm soát thay đổi.

0 0 003/01/2026

Số 337Quản lý Tiến độ

Metro Delhi giai đoạn 1 (Ấn Độ): "hạn chót là bất khả xâm phạm" — hoàn thành gần như đúng kế hoạch, trong ngân sách

Ở một nước mà công trình công thường trễ hạn, Delhi Metro Rail Corporation hoàn thành 58,6 km tuyến giai đoạn 1 vào tháng 11/2006 gần như đúng tiến độ và chi dưới ngân sách. Đánh giá sau dự án của JICA ghi nhận văn hoá "hạn chót là bất khả xâm phạm", chủ đầu tư tự xử lý di dời hạ tầng thay vì phó mặc nhà thầu. Bài học tích cực về quản lý tiến độ và phối hợp với nhà thầu.

0 0 002/01/2026

Số 322Quản lý Chất lượng

Ranbaxy (Ấn Độ): dữ liệu thử nghiệm thuốc bị làm sai lệch và khoản phạt 500 triệu USD lớn nhất với một hãng thuốc gốc

Hãng thuốc gốc lớn nhất Ấn Độ nộp hồ sơ cho FDA bằng dữ liệu độ ổn định không đáng tin, lưu mẫu chờ thử trong tủ lạnh không đạt chuẩn và không báo cho cơ quan quản lý. Năm 2013, Ranbaxy USA nhận tội và trả 500 triệu USD. Bài học về toàn vẹn dữ liệu chất lượng, quy trình GMP và vai trò của người tố giác.

0 0 002/01/2026

Số 146Quản lý Mua sắm

Cầu Woodrow Wilson: gói thầu duy nhất cao hơn dự toán 75%, chia lại thành ba gói và về đích thấp hơn ngân sách 86 triệu USD

Tháng 12/2001, gói thầu kết cấu chính của dự án thay cầu Woodrow Wilson (I-95, Maryland – Virginia) chỉ nhận một hồ sơ 860 triệu USD, cao hơn dự toán 373 triệu. Thay vì chấp nhận hay bỏ dự án, chủ đầu tư phân tích nguyên nhân thiếu cạnh tranh, chia lại gói và sửa điều kiện hợp đồng. Ba gói mới có tổng giá 492 triệu USD, sát dự toán. Dự án kết thúc với chi phí thấp hơn ngân sách 2,443 tỷ USD.

0 0 002/01/2026

Số 29Quản lý Chi phí

Nhà máy điện hạt nhân Hinkley Point C: từ 18 lên khoảng 35 tỷ bảng và bài học về phân bổ rủi ro chi phí

Năm 2016, EDF quyết định đầu tư Hinkley Point C với chi phí 18 tỷ bảng (giá 2015), dự kiến hoàn thành năm 2025. Qua nhiều lần điều chỉnh, ước tính đã lên khoảng 35 tỷ bảng (giá 2015) và mốc vận hành lùi về khoảng năm 2030. Phân tích ước tính lặp lại, VAC, cơ chế hợp đồng chênh lệch giá và rủi ro cho người tiêu dùng.

0 0 001/01/2026

Số 59Quản lý Chất lượng

Sập lối đi khách sạn Hyatt Regency (1981): một thay đổi chi tiết liên kết không được tính toán lại

Năm 1981, hai lối đi treo trong sảnh khách sạn Hyatt Regency ở Kansas City sập, làm 114 người thiệt mạng. Nguyên nhân bắt nguồn từ một thay đổi thiết kế liên kết thanh treo được chấp thuận mà không tính toán lại. Bài học về kiểm soát thay đổi, rà soát bản vẽ và trách nhiệm chất lượng.

0 0 029/12/2025

Số 69Quản lý Nguồn lực

Microsoft bỏ “stack ranking” (2013): khi hệ thống đánh giá hiệu suất phá hoại tinh thần hợp tác

Microsoft từng buộc quản lý xếp nhân viên theo đường cong, với tỷ lệ cố định người xuất sắc, trung bình và kém. Tháng 11/2013, giám đốc nhân sự Lisa Brummel thông báo bỏ đường cong và bỏ xếp hạng, chuyển sang đánh giá cả mức đóng góp cho thành công của người khác. Bài học về đánh giá hiệu suất và động lực đội dự án.

0 0 026/12/2025