32 bài viết
Danh sách bài viết
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Con số ±10% đưa ra từ khi chưa có thiết kế: hình nón bất định và các cấp độ chính xác của ước lượng
Ban giám đốc ghi con số ước lượng sơ bộ vào kế hoạch năm như một ngân sách chắc chắn. Hình nón bất định cho thấy ở giai đoạn ý tưởng, sai số có thể tới gấp bốn lần. Cách gắn cấp độ chính xác cho mỗi con số và thu hẹp khoảng ước lượng có chủ đích.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
WBS 2.400 dòng mà không ai cập nhật, WBS 15 dòng mà không ai kiểm soát được: phân rã đến đâu thì dừng
Hai dự án cùng công ty: một WBS phân rã đến từng việc 2 giờ, một WBS dừng ở "Phần mềm" và "Phần cứng". Cả hai đều mất kiểm soát. Các tiêu chí thực dụng để chọn độ sâu gói công việc: ước lượng được, giao được cho một người, đo được trong một kỳ báo cáo, và rủi ro quyết định độ chi tiết.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Dự án tương tự "giống đến 90%" mà vẫn lệch gấp rưỡi: ước lượng tương tự có điều chỉnh
Lấy chi phí dự án cũ làm ước lượng cho dự án mới là nhanh và rẻ, nhưng chỉ đáng tin khi hai dự án thực sự so sánh được và có điều chỉnh có lý do. Cách chọn dự án tham chiếu, điều chỉnh khác biệt và ghi lại cơ sở ước lượng tương tự.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Mười dự án, mười kiểu WBS nên PMO không so sánh được chi phí: chuẩn hoá WBS ở cấp cao, linh hoạt ở cấp thấp
PMO muốn biết "một trạm biến áp 110 kV thường tốn bao nhiêu cho phần tích hợp và thử nghiệm", nhưng mười dự án đã làm dùng mười cấu trúc WBS khác nhau. GAO coi chuẩn hoá WBS là thực hành tốt nhất; NASA và Bộ Quốc phòng Mỹ chuẩn hoá cấp 2–3. Cách xây WBS chuẩn mà không bóp nghẹt từng dự án.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Ba trưởng phòng cùng "phụ trách" phần mềm điều khiển nên CPI lệch không ai giải trình: đặt tài khoản kiểm soát tại giao điểm WBS và OBS
Báo cáo giá trị thu được cho thấy CPI của phần mềm điều khiển còn 0,82, nhưng ba trưởng phòng đều nói "phần của tôi vẫn ổn". Tài khoản kiểm soát (control account) là điểm mà phạm vi, ngân sách, chi phí thực tế và tiến độ gặp nhau dưới tay một người chịu trách nhiệm — cách đặt nó đúng chỗ.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Tổng các con số của từng nhóm vẫn thiếu 30%: ước lượng từ dưới lên và hồ sơ cơ sở ước lượng
Mỗi trưởng nhóm gửi con số cho phần việc của mình, PM cộng lại thành ngân sách. Kết quả thiếu gần 30% vì không ai ước lượng phần tích hợp, quản lý và chuyển giao. Cách làm ước lượng từ dưới lên cho đúng và viết hồ sơ cơ sở ước lượng để kiểm tra được.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Ai cũng cộng thêm 30% "cho chắc" mà dự án vẫn trễ: đệm ngầm trong ước lượng và dự phòng minh bạch
Thành viên đệm 30%, trưởng nhóm đệm thêm 20%, lãnh đạo cắt "đồng loạt 25%". Vòng luẩn quẩn này khiến ước lượng vừa phình vừa không đáng tin. Vì sao đệm ngầm vẫn bị tiêu hết, và cách chuyển sang ước lượng dạng khoảng với dự phòng minh bạch.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Hệ thống kế toán dùng mã khác với WBS nên mỗi tháng mất 5 ngày "khớp số": thiết kế mã WBS làm mã chi phí ngay từ đầu
Kế hoạch được lập theo WBS, nhưng chi phí thực tế lại ghi theo mã phòng ban và loại chi phí của kế toán. Mỗi kỳ báo cáo, đội dự án mất gần một tuần dùng bảng tính để quy đổi. NASA yêu cầu WBS kỹ thuật và WBS kế toán là một — vì sao và cách áp dụng ở doanh nghiệp.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Planning poker mà ai cũng nhìn bài người ngồi cạnh: dùng đúng để tránh hiệu ứng mỏ neo
Đội đã dùng planning poker hai năm nhưng ước lượng vẫn thiên lệch: người ta chờ trưởng nhóm lật trước, chọn số "trung bình" cho an toàn, và tranh luận 20 phút cho mỗi thẻ. Nguyên lý thật của planning poker và cách vận hành gọn, đúng.
Kế hoạch & tiến độLập kế hoạch
Khách hàng nhà nước đòi WBS, đội Scrum chỉ có backlog: nối WBS với epic, feature và lộ trình sản phẩm
Hợp đồng yêu cầu WBS, ước tính chi phí theo WBS và báo cáo giá trị thu được, trong khi đội làm Scrum với backlog thay đổi mỗi sprint. GAO Agile Assessment Guide gợi ý một lời giải: WBS hướng sản phẩm ở cấp epic và feature, user story chỉ vào WBS sau khi lập kế hoạch phát hành.