10 bài viết
Thẻ: #doi-moi-thanh-lap
Danh sách bài viết
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội mới họp tuần đầu đã cãi nhau về giờ giấc và kênh chat: soạn điều lệ đội (team charter) trước khi soạn kế hoạch
Chín người từ bốn phòng ban về chung một dự án, mỗi người mang theo thói quen làm việc riêng. Chưa xong tuần đầu đã có ba cuộc tranh cãi về giờ họp, kênh liên lạc và ai được quyết định. Điều lệ đội (team charter) giúp biến các giả định ngầm thành thoả thuận rõ ràng — nếu được soạn đúng cách.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội mới không ai đặt câu hỏi trong họp, lỗi chỉ lộ ra khi kiểm thử: xây dựng an toàn tâm lý từ những tuần đầu
Cuộc họp nào của đội mới cũng trôi chảy: không ai hỏi, không ai phản đối. Ba tuần sau, kiểm thử phát hiện cả đội hiểu sai một yêu cầu cốt lõi mà nhiều người đã sớm thấy nghi ngờ. Vì sao đội mới đặc biệt dễ "im lặng" và PM làm gì để thành viên dám nói ra sớm.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Buổi kick-off nội bộ 90 phút toàn slide và tiếng vỗ tay: thiết kế ngày đầu tiên của đội dự án mới
Kick-off thường được tổ chức như một buổi trình chiếu: sponsor phát biểu, PM đọc 40 slide, mọi người vỗ tay và về chỗ. Đội mới cần thứ khác: hiểu cùng một mục tiêu, biết nhau là ai và biết bắt đầu từ đâu. Cách thiết kế buổi kick-off nội bộ biến khán giả thành thành viên.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội 14 người chỉ tồn tại 10 tuần, không có thời gian "làm quen dần": xây dựng niềm tin nhanh (swift trust) cho đội tạm thời
Đội dự án là tổ chức tạm thời: người từ nhiều nơi gặp nhau, làm việc vài tuần rồi giải tán. Không có thời gian để niềm tin hình thành theo cách thông thường. Lý thuyết niềm tin nhanh (swift trust) giải thích vì sao đội tạm thời vẫn hợp tác được, và vì sao niềm tin đó dễ vỡ nếu PM không củng cố.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội mới gật đầu trong họp rồi làm theo ý mình: chẩn đoán bằng mô hình 5 rối loạn chức năng của Lencioni
Cuộc họp kết thúc với "mọi người đồng ý", nhưng một tuần sau mỗi người lại làm theo cách riêng và không ai nhắc ai. Mô hình 5 rối loạn chức năng của Patrick Lencioni giúp PM chẩn đoán đội mới đang kẹt ở tầng nào — kèm lưu ý về giới hạn bằng chứng của mô hình này.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội toàn chuyên gia giỏi mà vẫn không thành một đội: thiết kế điều kiện cho đội mới theo mô hình của Hackman
Ban giám đốc chọn những người giỏi nhất từ mỗi phòng để lập đội dự án, rồi ngạc nhiên vì đội làm việc rời rạc. Nghiên cứu của J. Richard Hackman cho rằng hiệu quả đội phụ thuộc nhiều vào các điều kiện được thiết kế từ đầu hơn là vào tài năng cá nhân hay phong cách người lãnh đạo. Năm điều kiện và cách PM kiểm tra chúng khi nhận đội mới.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội 15 người, họp đứng mất 40 phút: chọn quy mô và chia đội mới trước khi "kênh giao tiếp" nhấn chìm dự án
Sponsor muốn dự án nhanh nên giao ngay 15 người. Hai tuần sau, cuộc họp đứng hằng ngày kéo dài 40 phút và quyết định nào cũng cần cả phòng. Công thức số kênh giao tiếp n(n−1)/2, luật Brooks và khuyến nghị của Scrum Guide giúp PM thiết kế quy mô và cách chia đội mới.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Sponsor muốn cả đội mới làm trắc nghiệm tính cách để "xếp người cho đúng chỗ": dùng công cụ đánh giá cá nhân và đội đúng mục đích
Trắc nghiệm tính cách là "công cụ đánh giá cá nhân và đội" được nhắc trong PMBOK, nhưng cũng dễ bị dùng sai: dán nhãn, phân việc theo "loại người", thậm chí loại người khỏi đội. Cách PM dùng các công cụ này để đội mới hiểu nhau hơn, và những giới hạn khoa học cần biết.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội dự án ghép người của chủ đầu tư và nhà thầu: từ "bên A – bên B" thành một đội cùng chịu trách nhiệm
Dự án bắt đầu với một đội chung trên sơ đồ tổ chức, nhưng thực tế là hai phe: người của chủ đầu tư giám sát, người của nhà thầu phòng thủ. Mọi trao đổi đều qua công văn. Cách PM xây dựng một đội thống nhất ngay từ khi thành lập — từ cơ chế ra quyết định chung đến bài học của phương thức Integrated Project Delivery.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội Scrum mới ghép từ chuyên gia từng phòng: từ "mỗi người một mảng" thành đội liên chức năng cùng chịu trách nhiệm
Đội Scrum mới gồm lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích và thiết kế, nhưng mỗi người vẫn chỉ làm "mảng của mình". Cuối sprint, kiểm thử dồn cục, story nào cũng dang dở. Cách giúp một nhóm chuyên gia mới gặp nhau trở thành đội liên chức năng, tự quản lý theo Scrum Guide.