40 bài viết
Danh sách bài viết
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội toàn chuyên gia giỏi mà vẫn không thành một đội: thiết kế điều kiện cho đội mới theo mô hình của Hackman
Ban giám đốc chọn những người giỏi nhất từ mỗi phòng để lập đội dự án, rồi ngạc nhiên vì đội làm việc rời rạc. Nghiên cứu của J. Richard Hackman cho rằng hiệu quả đội phụ thuộc nhiều vào các điều kiện được thiết kế từ đầu hơn là vào tài năng cá nhân hay phong cách người lãnh đạo. Năm điều kiện và cách PM kiểm tra chúng khi nhận đội mới.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Thành viên mới làm từ xa ba tuần chưa biết hỏi ai: thiết kế onboarding cho đội phân tán
Người mới nhận máy tính qua đường bưu điện, đọc tài liệu một mình, ngại nhắn tin hỏi vì "sợ làm phiền". Ba tuần sau vẫn chưa có đóng góp đầu tiên. Cách PM thiết kế lộ trình hội nhập có người đồng hành, việc nhỏ đầu tiên và kết nối xã hội cho thành viên làm từ xa.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội 15 người, họp đứng mất 40 phút: chọn quy mô và chia đội mới trước khi "kênh giao tiếp" nhấn chìm dự án
Sponsor muốn dự án nhanh nên giao ngay 15 người. Hai tuần sau, cuộc họp đứng hằng ngày kéo dài 40 phút và quyết định nào cũng cần cả phòng. Công thức số kênh giao tiếp n(n−1)/2, luật Brooks và khuyến nghị của Scrum Guide giúp PM thiết kế quy mô và cách chia đội mới.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội ứng cứu 8 tuần ghép từ ba đơn vị chưa từng làm chung: xây "niềm tin nhanh" (swift trust) cho đội phân tán tạm thời
Không có thời gian để "quen dần", đội ứng cứu triển khai phần mềm cho năm tỉnh phải làm việc hiệu quả ngay tuần đầu dù các thành viên chưa từng gặp nhau. Lý thuyết niềm tin nhanh giải thích vì sao đội tạm thời vẫn có thể tin nhau sớm — và vì sao niềm tin đó dễ vỡ nếu không được duy trì bằng hành động.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Người ngồi gần sếp được giao việc hay, người làm từ xa bị "quên": nhận diện thiên kiến gần gũi khi đánh giá thành viên đội phân tán
Cuối năm, ba người được đề cử khen thưởng đều làm ở văn phòng, trong khi số liệu cho thấy một thành viên làm từ xa hoàn thành nhiều hạng mục khó nhất. Nghiên cứu cho thấy khi thiếu dữ liệu hiệu suất, người quản lý ưu ái người họ nhìn thấy. Cách PM đánh giá công bằng trong đội phân tán.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Sponsor muốn cả đội mới làm trắc nghiệm tính cách để "xếp người cho đúng chỗ": dùng công cụ đánh giá cá nhân và đội đúng mục đích
Trắc nghiệm tính cách là "công cụ đánh giá cá nhân và đội" được nhắc trong PMBOK, nhưng cũng dễ bị dùng sai: dán nhãn, phân việc theo "loại người", thậm chí loại người khỏi đội. Cách PM dùng các công cụ này để đội mới hiểu nhau hơn, và những giới hạn khoa học cần biết.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Bảy giờ họp video mỗi ngày, cả đội mệt nhưng việc không tiến: nhận diện "mệt mỏi họp video" và thiết kế lại nhịp họp
Từ khi chuyển sang làm phân tán, lịch của trưởng nhóm kín họp video từ 8 giờ tới 17 giờ, việc chuyên môn dồn sang buổi tối. Nghiên cứu chỉ ra vì sao họp video gây mệt hơn họp trực tiếp, và PM có thể làm gì: kiểm kê cuộc họp, bảo vệ thời gian tập trung, đổi hình thức.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội dự án ghép người của chủ đầu tư và nhà thầu: từ "bên A – bên B" thành một đội cùng chịu trách nhiệm
Dự án bắt đầu với một đội chung trên sơ đồ tổ chức, nhưng thực tế là hai phe: người của chủ đầu tư giám sát, người của nhà thầu phòng thủ. Mọi trao đổi đều qua công văn. Cách PM xây dựng một đội thống nhất ngay từ khi thành lập — từ cơ chế ra quyết định chung đến bài học của phương thức Integrated Project Delivery.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Product Owner ở Paris, đội phát triển ở Hà Nội, câu hỏi chờ trả lời hai ngày: rút ngắn khoảng cách tới người ra quyết định
Mọi câu hỏi nghiệp vụ phải chờ Product Owner ở châu Âu thức dậy; một "PO đại diện" ở Hà Nội được dựng lên nhưng không có quyền quyết. Cách PM và Scrum Master thiết kế quyền ra quyết định, khung giờ chung và cách làm rõ backlog trước để đội phân tán không phải chờ.
Lãnh đạo & đội nhómĐội dự án
Đội Scrum mới ghép từ chuyên gia từng phòng: từ "mỗi người một mảng" thành đội liên chức năng cùng chịu trách nhiệm
Đội Scrum mới gồm lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích và thiết kế, nhưng mỗi người vẫn chỉ làm "mảng của mình". Cuối sprint, kiểm thử dồn cục, story nào cũng dang dở. Cách giúp một nhóm chuyên gia mới gặp nhau trở thành đội liên chức năng, tự quản lý theo Scrum Guide.